從外貿(mào)轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)銷，這家中小廚衛(wèi)企業(yè)試水電子商務(wù)，卻沒有能力在各地直接建立分公司運營售后體系，售后服務(wù)仍由區(qū)域代理商負(fù)責(zé)。但代理商認(rèn)為，企業(yè)開拓電子商務(wù)，不僅搶了他們的市場份額，線上線下的價差也直接侵害了他們的利益，在售后上并不配合。售后服務(wù)跟不上，怎么辦?下面就是小編給大家整理了，歡迎大家閱讀!

　　拓展電子商務(wù)

　　我是一家廚衛(wèi)企業(yè)的老板，過去公司一直以外貿(mào)為主，去年在嚴(yán)峻的國際形勢逼迫下，決定開拓新局面，轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場。最近，我們在開拓傳統(tǒng)內(nèi)銷渠道的同時，試圖大力拓展電子商務(wù)，然而做線上銷售，人才要求與線下完全不一樣，在網(wǎng)絡(luò)銷售技術(shù)隊伍的搭建上我們遭遇不小的阻力。

　　更大的難題是，廚衛(wèi)產(chǎn)品不同于電視、冰箱等普通家電產(chǎn)品，需要正確安裝才能使用，一旦安裝不當(dāng)，發(fā)生事故，那就是大事情，會從根本上損害品牌與公司。這給我們在電子商務(wù)的銷售上帶來很大的局限性。作為中小廚衛(wèi)品牌，我們沒有能力在各地直接建立分公司來運營售后體系，所以售后安裝、維護(hù)、回訪等工作是由代理商來完成，但是代理商對于我們開拓電子商務(wù)十分反感，認(rèn)為這不僅會搶了線下的市場份額，而且線上的一些價格優(yōu)惠直接侵害了他們的利益。所以他們對網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品的售后工作不大配合，使得公司電子商務(wù)的開拓大受影響。我該如何解決這一難題?

　　讓代理商唱主角

　　廚衛(wèi)企業(yè)必須清醒地擺正自身與區(qū)域代理商的位置：在區(qū)域市場上，代理商就是銷售、配送與服務(wù)的主角。企業(yè)要最大化為代理商服務(wù)，幫助與扶持代理商成長。保護(hù)好區(qū)域代理商的積極性，企業(yè)才有大未來。

　　所以，即便開展線上銷售業(yè)務(wù)，依舊不要改變代理商在區(qū)域市場的核心角色，由企業(yè)搭臺，代理商來唱戲。正確的做法是，還利于代理商，變企業(yè)的在線銷售平臺為代理商的在線銷售平臺，企業(yè)負(fù)責(zé)在線直銷，代理商負(fù)責(zé)配送、設(shè)計、安裝及其他售后服務(wù)事宜。這其中一個敏感而關(guān)鍵的問題，那就是渠道價值鏈成員的利潤分配。只要企業(yè)與代理商在利潤分配上找好平衡點，那就一定會是一個雙贏的局面。

　　三個方面來考慮解決

　　其一，在線業(yè)務(wù)成本。開展線上銷售是要發(fā)生成本的，諸如網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與維護(hù)成本、人員成本、溝通協(xié)調(diào)成本等等。這里面存在一個盈利邏輯問題：企業(yè)拓展在線銷售渠道要不要追求盈利?要不要把利潤都讓給區(qū)域代理商?

　　對此，企業(yè)可以有兩種考慮：一個思路是僅僅從產(chǎn)品銷售利潤中，提留相關(guān)成本，而把剩余利潤讓利給相應(yīng)區(qū)域的代理商。另一個思路是微利經(jīng)營，除了提留相關(guān)成本外，按利潤額度收取一定比率的營業(yè)所得，諸如3%~5%，然后把剩余的大部分利潤讓利給代理商。實際上，第二種思路更可取。通過適當(dāng)?shù)睦麧櫶崃簦髽I(yè)可以增加在線銷售業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營活力與發(fā)展動力，用于人員激勵、改進(jìn)在線銷售服務(wù)質(zhì)量等。

　　其二，網(wǎng)上銷售價格。由于線上銷售價格通常要低于傳統(tǒng)銷售渠道，這就可能引發(fā)價格沖突，其本質(zhì)是渠道沖突。更重要的是，會造成代理商的誤解與不滿，會認(rèn)為企業(yè)在與他們分割市場并“搶單”。

　　我認(rèn)為，在線銷售價格可以低于傳統(tǒng)渠道，但要與傳統(tǒng)銷售渠道構(gòu)筑和諧關(guān)系，可以以傳統(tǒng)渠道的銷售底價為限。這也有利于維系市場秩序，并保證代理商合理的利潤空間。廚衛(wèi)企業(yè)一定要讓代理商明白，企業(yè)與其并非競爭關(guān)系，而是幫助其做市場。

　　其三，有償客戶服務(wù)。一般而言，對于特許服務(wù)商，企業(yè)通常會給予一些基本服務(wù)費用。但是，如果僅僅把在線銷售產(chǎn)品的銷售服務(wù)工作交給區(qū)域代理商，并以基本服務(wù)費用為標(biāo)準(zhǔn)，則區(qū)域代理商很難獲得心理平衡。即便勉強(qiáng)接受這項任務(wù)，也不會以此為重。

　　這就存在著一個商業(yè)邏輯問題：是為區(qū)域代理商提升服務(wù)費標(biāo)準(zhǔn)，以獲得代理商的認(rèn)同?還是維持現(xiàn)有服務(wù)費用標(biāo)準(zhǔn)不變，提供其他方面的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?很顯然，提升服務(wù)費標(biāo)準(zhǔn)并不是一個理智的做法，并且難于換取代理商的心理認(rèn)同。最好的做法是維系原服務(wù)費用標(biāo)準(zhǔn)，通過讓代理商分享在線銷售產(chǎn)品所獲取的大部分利潤，來保護(hù)并激發(fā)其銷售服務(wù)業(yè)務(wù)上的積極性。

　　綜上所述，最佳的解決路徑，就是把在線銷售平臺視為企業(yè)與代理商的共有平臺，區(qū)域代理商在各自的銷售區(qū)內(nèi)，參與在線銷售產(chǎn)品的利潤分成，并為消費者提供銷售、配送、設(shè)計、服務(wù)等整體化解決方案。

　　—賈昌榮 吉林授之漁營銷顧問機(jī)構(gòu)首席顧問

　　代理商之所以對開拓電子商務(wù)反感，因為廠家沒有充分考慮與代理商結(jié)成“戰(zhàn)略合作伙伴”關(guān)系，而是單方面在代理商地盤分食蛋糕。當(dāng)前明智的做法有兩種，一是采取“網(wǎng)上訂單制”，依照“代理商就近”的原則，顧客下單后，廠家安排顧客所在區(qū)域的代理商直接供貨并進(jìn)行售后服務(wù)，成交后廠家收取雙方議定的比例，由此帶來的銷售業(yè)績也可計入代理商的年終返利。二是實行“網(wǎng)上訂單制”的同時進(jìn)行“網(wǎng)上獨家制”，將廠家獨有產(chǎn)品的銷售與代理商所代理的產(chǎn)品型號形成差異，最大程度實現(xiàn)利潤最大化。廠家直接發(fā)貨給顧客，由顧客所在地的代理商提供售后服務(wù)，廠家支付雙方議定的此類售后服務(wù)額度。這個額度一般略高于正常售后服務(wù)費用。

　　線上與線下的渠道矛盾在眾多行業(yè)其實都存在，最根本的應(yīng)對辦法還是錯開品類，為網(wǎng)絡(luò)銷售推出與線下產(chǎn)品在型號、材質(zhì)、性能上都有所差異的特供機(jī)。當(dāng)然，鑒于廚衛(wèi)產(chǎn)品的特殊性，這些特供機(jī)同樣要由代理商來提供售后服務(wù)，企業(yè)只要同代理商就這一塊達(dá)成一個服務(wù)補(bǔ)償約定，有了利益驅(qū)動，相信他們就不會再排斥電子商務(wù)了。