近日，關(guān)于阿里巴巴反思、變革的新聞引發(fā)市場廣泛關(guān)注。4月10日，淡出管理層許久，連續(xù)5年未曾在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖的馬云，在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)布題為《致改革 致創(chuàng)新》的長篇幅帖子分享自己對公司改革創(chuàng)新的看法。

先不論帖子內(nèi)容，光是發(fā)帖行為，就引得市場重新產(chǎn)生這位傳奇創(chuàng)始人將重歸戎馬，執(zhí)掌阿里的猜想。就發(fā)帖內(nèi)容來看，馬云主要是表發(fā)了自己對目前公司的掌舵者阿里董事會主席蔡崇信和集團CEO吳泳銘的全力支持，為它們進行的系列改革站臺。不過，外界好奇的是，蔡崇信的反思是否過度，阿里的冬天是否真的會來臨？

01、蔡崇信不背鍋

“過去幾年，阿里落后了，淘天集團的問題在于忽視用戶體驗，整個集團已經(jīng)為此進行了重組”，4月3日，阿里巴巴聯(lián)合創(chuàng)始人、董事局主席蔡崇信接受挪威主權(quán)基金專訪時關(guān)于阿里過去幾年的表現(xiàn)，進行了上述反思。

這樣的反思其實早已不新奇。在去年11月，受益于亮眼的業(yè)績，拼多多市值一度超過阿里巴巴，成為市值最高的中概股。彼時，馬云就曾在員工感慨的帖子下回復(fù)，“阿里會改，阿里會變，所有偉大的公司都誕生在冬天里。AI電商時代剛剛開始，對誰都是機會，也是挑戰(zhàn)”。

相比大張旗鼓的反思，更值得關(guān)注是其實是三個問題，阿里的冬天從何而來，阿里在冬天里做了什么改變，以及這些改變真的有助于阿里走出冬天嗎？

回答冬天從何而來，互聯(lián)網(wǎng)上有聲音說“蔡崇信越反思，張勇就越尷尬”，將矛頭完全指向前CEO張勇，這顯然是片面的，更何況就阿里目前合伙制的組織架構(gòu)來看，以馬云在公司內(nèi)部仍留存的巨大影響力來看，這個因也絕不能完全歸到張勇頭上。

對此，馬云在《致改革，致創(chuàng)新》里說的很明確：“坦然面對問題，不是為了否定過去，而是要負(fù)責(zé)任地尋找未來之路”。

那么問題究竟出在哪呢？馬云的帖子里說，是追逐KPI、是大公司病。這太隱晦了，過去幾年里拼多多也一再地追逐以包裹數(shù)、用戶購買頻次為核心的KPI，那為什么拼多多就能飛速發(fā)展呢？

核心在于追逐的KPI錯了，而更本質(zhì)的邏輯是阿里高層出現(xiàn)了對整個中國互聯(lián)網(wǎng)電商行業(yè)，乃至是對整個中國經(jīng)濟都出現(xiàn)了誤判。

在2016年，馬云就喊出了：“阿里打著望遠(yuǎn)鏡也找不到對手”的豪言壯語，這暗示著，在2016年淘寶大約2億DAU（日活躍用戶）的時候，就認(rèn)為自己已經(jīng)摸到了中國市場增長的盡頭，認(rèn)為這個規(guī)模不可能再有大增長。從而將集團的重心轉(zhuǎn)向了所謂“新零售”、“消費升級”，將GMV視為集團最核心的指標(biāo)。

而反觀拼多多在看到中國下沉市場，在廣大的農(nóng)村、城鎮(zhèn)，依舊有大量潛在需求等待滿足之后，選擇專注于用戶數(shù)的增長，在拉新上不遺余力，持續(xù)不斷地“砍一刀”，幫助拼多多收獲了而今4億的DAU。

一言以蔽之，整個阿里高層，以馬云為代表的幾個關(guān)鍵少數(shù)的戰(zhàn)略誤判，過早地認(rèn)為自己在電商戰(zhàn)爭中勝出，才導(dǎo)致了今天的局面。

反思了原因，那么改變呢？

首先是人員上的回歸，除馬云之外阿里唯一的終身合伙人，蔡崇信重新出山，出任阿里巴巴控股集團董事會主席，十八羅漢之一的吳泳銘出任阿里巴巴集團CEO等一些列阿里重要職務(wù)。在重大的人員調(diào)整中，我們明顯地看到阿里或者說馬云又把接力棒交回到了最初的創(chuàng)始團隊手中。

除了人員，我們看到阿里一年前提出的希望旗下各個業(yè)務(wù)集團獨立上市的“1+6+N”戰(zhàn)略，也出現(xiàn)了潛在的調(diào)整。從叫停阿里云分拆、收縮各個非核心業(yè)務(wù)，再到1688回歸淘寶、菜鳥暫停IPO，都表明阿里戰(zhàn)略上變革的思路是回歸主業(yè)，以淘天為絕對核心，盡可能發(fā)揮集團各大業(yè)務(wù)的協(xié)同效用，重新聚焦電商業(yè)務(wù)。

這些轉(zhuǎn)變從阿里幾位核心領(lǐng)導(dǎo)的表述中也有體現(xiàn)，馬云說：AI時代剛剛到來，一切才剛開始，我們正當(dāng)其時；蔡崇信說：要聚焦電商和云；吳泳銘說：用戶為先，AI驅(qū)動。

思路很明確，聚焦主業(yè)，all in AI電商。

02、重塑模型不容易

聚焦主業(yè)容易，AI電商不容易。

就聚焦來看，阿里憑借過去幾年被拼多多“打疼”的痛，確實行動果決，做了大量戰(zhàn)略調(diào)整。但AI電商究竟是什么，還沒有答案。

誠然阿里在基礎(chǔ)的云、AI技術(shù)上有一定的先發(fā)優(yōu)勢，阿里本身也是AI電商概念的提出者之一，但是AI電商究竟是什么，相較于現(xiàn)在的貨架電商、內(nèi)容電商優(yōu)勢在哪里，滿足了哪些消費者亟待滿足的訴求。這些問題，都還沒有明確的答案。

也許你會簡單地說，這時未來大方向。

但正如凱恩斯在談及古典經(jīng)濟學(xué)理論時有句名言：“在長期內(nèi)，我們都死了”。

消費者、商家、投資人等等各方都需要看到阿里聚焦主業(yè)之后，對他們體驗的實質(zhì)性改變，否則不又是另外一種“忽略用戶體驗”嗎？

也就是說，在當(dāng)下阿里的變革能否成功，關(guān)鍵在于能否集中集團資源，實現(xiàn)用戶體驗的提升。又或者以巨頭競爭的視角來看，聚焦后的阿里能否拿出更具競爭力用戶體驗。

阿里發(fā)展的愿景是“讓天下沒有難做的生意”，這是在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期，馬云希望通過互聯(lián)網(wǎng)賦能中小商家，將中小商家搬到線上，幫助他們達(dá)成交易，為此我們看到，近些年淘寶上依舊可以涌現(xiàn)出一些“小而美”的淘品牌，這是在拼多多以及其他平臺上看不到的。本質(zhì)上這是站在商家側(cè)的邏輯。這個邏輯在拼多多崛起之后，也被外界廣泛批評，認(rèn)為阿里重視商家，是忽略中國供給端嚴(yán)重過剩，需求相對不足的客觀事實，正確的做法就應(yīng)該是同拼多多一樣，盡可能壓榨商家的價值，而對消費者提供極致的服務(wù)。

但筆者，對這樣簡單的成王敗寇的邏輯不敢茍同，簡單地模仿拼多多的成功方式，頂多是變成拼多多，而另一個拼多多要怎么打敗拼多多呢？更何何況，今非昔比，阿里早就錯過了拉新成本更低的前幾年，就算想成為拼多多也沒有那么容易。

但正所謂“三五年就夠互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)翻天覆地一次”，拼多多絕不是完美的。

誠然拼多多，利用中國過剩的供給，通過壓榨供給方價值，在過去幾年間給了消費者最優(yōu)的體驗，拿到了超額回報，但這種消費者、平臺獲利，商家卻只剩微薄辛苦錢的模式真的是最優(yōu)解嗎？顯然，天下沒有哪個商家甘心一輩子只做低價的白牌商品，在價格相對實惠的情況下，消費者肯定還希望貨品帶來的體驗?zāi)軌蛏?。阿里的機會也就藏在這樣樸素的邏輯里，怎么通過技術(shù)的升級、模型的設(shè)計，既給予消費者物美價廉的商品，也給予商家品牌成長的空間，同步提升消費者和商家的用戶體驗，這才能幫助阿里在下一個世代的競爭中，重新奪回領(lǐng)先。

這樣的模型究竟會被設(shè)計成什么模樣，能不能在阿里手中誕生，目前看來都不得而知，但也正是因為我們不知道，我們才如此關(guān)注阿里的系列變革，畢竟在過去的25個年頭里，這個互聯(lián)網(wǎng)巨頭給整個中國的零售業(yè)態(tài)都帶來過翻天覆地的變化。

本文轉(zhuǎn)載僅用于傳播閱讀，如原作者不希望在本站展示可聯(lián)系刪除！